Iedere sector heeft zijn eigen, kenmerkende wijze van organiseren, zo ook het onderwijs. Het mooie van organisaties in het onderwijs is dat de mensen die er werken zeer gedreven (‘enthousiast’) met hun vak en school bezig zijn. Dat zie je terug in de projecten die er worden gedaan: inhoud voorop. Wat minder goed ontwikkeld is de ‘drive’ om dat zo effectief mogelijk te doen. Er wordt soms sceptisch aangekeken tegen managementmethoden die dat nastreven, zoals projectmanagement: meer doen in dezelfde tijd, of in minder tijd meer bereiken, sneller dus. Daarmee kunnen er uiteindelijk meer projecten worden gedaan, en, niet te vergeten, zullen de projectteams enthousiaster zijn over hun prestaties. Ja, beweert men vervolgens: de onderwijsplanning is zodanig, dat het niet of nauwelijks mogelijk is om bijvoorbeeld meer dan een uur per week aan een project te besteden. Dat is meestal ‘dodelijk’ voor elk project, omdat het dan (te) langzaam gaat, er steeds weer opnieuw gestart/gestopt wordt, waardoor het niet efficiënt gebeurt. Ook onderwijs is anders te plannen, waarbij mensen intensiever, met meer tijd achtereen aan projecten kunnen werken. Dat vergt ‘out of the box’ denken over planning en organisatie, en, ‘old habits never die’! Er zijn vooruitstrevende onderwijsorganisaties die daar wel mee aan het ballen zijn, en die vinden de Cadence-benadering verfrissend én hanteerbaar. Meer weten over Cadence in het onderwijs? Bel of mail ons.
Portfolio Management gaat over Projecten, niet over marketing of aandelen
Portfolio Management – het wordt nogal een verward met marketing; het gaat toch echt over het managen van projectportfolio’s!
Projecten dienen om de bedrijfsstrategie, de veranderingen en klantopdrachten vorm te geven. Zeker in grote organisaties kan de top het gevoel voor overzicht en control kwijt raken over al die – tientallen, honderden, soms duizenden – projecten en programma’s, hun doel, hun beslag op middelen qua mensen en geld. De grap van Portfolio Management is dat die portefeuille van projecten en programma’s als geheel en in samenhang gemanaged kan worden. Veel bedrijven denken dat dat gewoon ‘in de lijn’ kan worden geregeld, maar helaas is dat in vrijwel alle gevallen suboptimaal, omdat veel projecten en programma’s over de lijngrenzen van de organisatie heen gaan. Dat wordt opgelost door bepaalde senior managers/executives te bombarderen tot portfoliomanager, die ervoor verantwoordelijk zijn dat de strategische doelen met behulp van projecten en programma’s zo effectief en efficiënt mogelijk worden nagestreefd. Tevens houdt de portfoliomanager in de gaten of de organisatie wel de benodigde capaciteit en middelen heeft om al die projecten en programma’s te plannen en uit te voeren, en stuurt bij waar mogelijk of stopt af waar nodig. Portfolio Management is primair een managementactiviteit, bedoeld voor managers, niet een veredelde projectmanagementcompetentie.
In de Cadence filosofie is Portfolio Management een essentiële schakel in wat we Organizational Project Management noemen, met eigen competenties, rollen en verantwoordelijkheden.
Wilt u weten hoe dat werkt? Doe mee met de 2-daagse training op 3-4 oktober, in Zeist: een management training op hoog niveau.
Appels met Peren…
De PMBoK van PMI is een (wereld) standaard, geen methode. Heel vaak worden standaards en methoden op één hoop gegooid, maar dat is echt appels met peren vergelijken. Iedereen die denkt dat hij projecten kan leiden door de PMBoK te bestuderen, komt bedrogen uit. Als je niet oppast is een standaard een soort afvinklijst, waarvan we weten dat die nooit werkt in een complexe/dynamische projectomgeving. Er bestaan uitstekende projectmanagementmethoden, zoals Cadence, die aangeven hoe je een willekeurig project zou moeten opzetten, plannen en uitvoeren. De Cadence-methodologie is in lijn met de wereldstandaard van PMI – de PMBoK – ontwikkeld, maar gaat heel wat verder. Vergelijk deze methode met andere, dan kom je al snel tot de conclusie dat het ‘one size fits all’-concept van bijvoorbeeld Prince meestal niet goed past of zelfs helemaal niet werkt, zeker niet in omgevingen waar de projectvolwassenheid van de organisatie niet hoog is. De projectomgeving kan erg verschillend zijn qua complexiteit of omvang en vereisen om die reden een schaalbare projectmanagementmethode – zoals Cadence, die recht doet en aanpasbaar is aan de specifieke omstandigheden van een project. Prince stamt uit IT en overheid en wordt vooral in die omgevingen gebruikt (in ons deel van Europa). Je moet er toch niet aan denken om andersoortige projecten met die benadering te moeten doen!
Organizational Project Management
Let’s broadening the way we think about project management in our companies. For those who haven’t yet made the leap, it’s time to bring project management to the whole organization. What does that mean? The answer to that question comes in the comments we get around the world….
…“Management doesn’t get it.”
…“Executives tell us what they want, but don’t follow through when we need support on our projects.”
…“All they see is bottom line – they don’t understand implementation.”
This sentiment underscores a key premise of whole-organization project management understanding: everyone involved in projects must understand their own – distinct – roles in project management, from practitioners, to managers, to executives.
Seeing where this call for organizational project management comes from is important: it comes from the people managing projects. It comes from those who are saddled with day-to-day objectives and milestones, delivering results when it counts. What these people are bubbling up through the organization is a drive for greater methodological awareness against accepted standards in the field, and support when and where they need it.
Another key premise to an organizational project management approach is ensuring that the people involved in projects execute their roles in the process. This involves a sophisticated and realistic approach to managing the portfolio of projects across the organization, the programs that make up larger strategic initiatives, and the projects that enable the organization to deliver strategic results.
Risicomanagement in Balans?
Risico’s treden altijd op en verlangen actieve sturing en toezicht. De financiële crisis heeft ons – met recht – gericht op het managen van de negatieve risico’s en het toezicht daarop (zie de Risk management bijlage van het FD van 8 december). Waarom wordt risicomanagement vaak zo stiefmoederlijk behandeld? Daar zijn een paar redenen voor: a) het vergt hard werken en goed nadenken, b) het is niet altijd leuk om kritisch te zijn, dat wordt vaak als iets negatiefs ervaren, ook al is het niet zo bedoeld. Het goede nieuws: er ontstaan ook vaak positieve risico’s bij nieuwe initiatieven of veranderingen, die extra kansen en opbrengsten opleveren. Als ook naar die kant van risicomanagement wordt gekeken, ziet de wereld er soms zonniger uit. En dat vinden veel mensen prettig. Dus het advies is: breng risicomanagement in balans, dat wordt beter ‘gepruimd’.
