Portfolio Management – het wordt nogal een verward met marketing; het gaat toch echt over het managen van projectportfolio’s!
Projecten dienen om de bedrijfsstrategie, de veranderingen en klantopdrachten vorm te geven. Zeker in grote organisaties kan de top het gevoel voor overzicht en control kwijt raken over al die – tientallen, honderden, soms duizenden – projecten en programma’s, hun doel, hun beslag op middelen qua mensen en geld. De grap van Portfolio Management is dat die portefeuille van projecten en programma’s als geheel en in samenhang gemanaged kan worden. Veel bedrijven denken dat dat gewoon ‘in de lijn’ kan worden geregeld, maar helaas is dat in vrijwel alle gevallen suboptimaal, omdat veel projecten en programma’s over de lijngrenzen van de organisatie heen gaan. Dat wordt opgelost door bepaalde senior managers/executives te bombarderen tot portfoliomanager, die ervoor verantwoordelijk zijn dat de strategische doelen met behulp van projecten en programma’s zo effectief en efficiënt mogelijk worden nagestreefd. Tevens houdt de portfoliomanager in de gaten of de organisatie wel de benodigde capaciteit en middelen heeft om al die projecten en programma’s te plannen en uit te voeren, en stuurt bij waar mogelijk of stopt af waar nodig. Portfolio Management is primair een managementactiviteit, bedoeld voor managers, niet een veredelde projectmanagementcompetentie.
In de Cadence filosofie is Portfolio Management een essentiële schakel in wat we Organizational Project Management noemen, met eigen competenties, rollen en verantwoordelijkheden.
Wilt u weten hoe dat werkt? Doe mee met de 2-daagse training op 3-4 oktober, in Zeist: een management training op hoog niveau.
Portfolio Management gaat over Projecten, niet over marketing of aandelen
Internationaal projectmanagement en cultuur
Het wordt hoog tijd dat culturele aspecten meer aandacht krijgen in het management van projecten. Als de expliciete kennisuitwisseling bij projectmanagement nog een jong vak is, dan kunnen we dat zeker ook stellen bij het inzicht in organisatieculturen en cultuurverschillen tussen landen. Het combineren van die twee nieuwe gebieden houdt dan ontegenzeggelijk in, dat we daarin nog een lange ontwikkelingsweg hebben te gaan.
Internationale aspecten in projecten spelen een grote rol. Houvast daarvoor hebben we dankzij het breed geaccepteerde gedachtengoed van Hofstede, Trompenaars en anderen. Toch is inzicht in de cultuur van organisaties niet te beperken tot de aspecten van internationale projecten. Bij haast alle projecten spelen drie thema’s die in de praktijk verbetering vragen:
- De voor de aanpak in en rond het project en in elke projectfase vereiste cultuur moet vaak juist niet dezelfde zijn als de gegeven cultuur van de (opdrachtgevende) organisatie.
- De samenwerking in het teamverband van het kernteam vraagt om erkenning van de verschillende culturen die de teamleden inbrengen, en vervolgens om een gerichte actie om er toch een echt succesvol team van te maken.
- De invoering van het projectresultaat vereist zorgvuldig veranderingsmanagement waarbij ook het bouwteam in het project daar niet simpelweg van kan weglopen en op z’n minst de regie voor de implementatie moet borgen.
Deze drie thema’s moeten additionele bouwstenen worden in het opleiden, coachen en certificeren van projectmanagers. Het internationale aspect is daarin essentieel, maar absoluut niet het enige. Denk maar aan de cultuurverschillen tussen afdelingen (verkoop versus productie) en tussen beroepen, die ook bij de afwezigheid van enig internationaal aspect doorslaggevend kunnen zijn voor succes of falen van het project.
Naast de genoemde referentie aan Hofstede en Trompenaars hebben we de beschikking over modellen van bijvoorbeeld, Morgan en Schein voor inzicht in organisatorische cultuurverschillen. Voor het teamfunctioneren is er de geaccepteerde basis van Harrison en Handy en komen er bijdragen uit de hoek van het onderzoek naar virtuele teams. Voor het steeds vaker noodzakelijke management van veranderingen vinden we steun bij talrijke bijdragen, zoals die van Quinn en Cameron, Cozijnsen en Mastenbroek. In de genoemde managementliteratuur en managementopleidingen wordt al vele jaren heel veel aandacht besteed aan genoemde aspecten. Ook wordt er op de wereldcongressen van PMI volop research gepresenteerd op het gebied van internationaal/virtueel/cultuurverscheiden projectmanagement. Laten we die kennis en ervaring vooral ook meenemen in het specifieke vakgebied van projectmanagement, en niet het wiel opnieuw uitvinden!
Appels met Peren…
De PMBoK van PMI is een (wereld) standaard, geen methode. Heel vaak worden standaards en methoden op één hoop gegooid, maar dat is echt appels met peren vergelijken. Iedereen die denkt dat hij projecten kan leiden door de PMBoK te bestuderen, komt bedrogen uit. Als je niet oppast is een standaard een soort afvinklijst, waarvan we weten dat die nooit werkt in een complexe/dynamische projectomgeving. Er bestaan uitstekende projectmanagementmethoden, zoals Cadence, die aangeven hoe je een willekeurig project zou moeten opzetten, plannen en uitvoeren. De Cadence-methodologie is in lijn met de wereldstandaard van PMI – de PMBoK – ontwikkeld, maar gaat heel wat verder. Vergelijk deze methode met andere, dan kom je al snel tot de conclusie dat het ‘one size fits all’-concept van bijvoorbeeld Prince meestal niet goed past of zelfs helemaal niet werkt, zeker niet in omgevingen waar de projectvolwassenheid van de organisatie niet hoog is. De projectomgeving kan erg verschillend zijn qua complexiteit of omvang en vereisen om die reden een schaalbare projectmanagementmethode – zoals Cadence, die recht doet en aanpasbaar is aan de specifieke omstandigheden van een project. Prince stamt uit IT en overheid en wordt vooral in die omgevingen gebruikt (in ons deel van Europa). Je moet er toch niet aan denken om andersoortige projecten met die benadering te moeten doen!
